Вы просматриваете: Главная > Буржунет > Делегировать или умереть: ловушка для предпринимателя.

Делегировать или умереть: ловушка для предпринимателя.

(Мой перевод статьи Дерека Сиверса «Delegate or die: the self-employed trap«)

Множество людей, работающих на себя, попадаются в ловушку распределения обязанностей.

Ты так занят, делая все сам. Ты знаешь, что помощь нужна, но найти и обучить кого-то займет больше времени, чем у тебя есть. Так что ты работаешь еще усерднее, пока не сорвешься.

Вот моя маленькая история о том, как я задумался о делегировании:

В 2001 году CD Baby было 3 года от роду. У меня было 8 работников, но я все еще делал «все остальное» сам. Работая с 7 утра до 10 вечера, я пропускал все через себя.

Каждые 5 минут у моих работников был вопрос для меня:

  • «Дерек, один парень хочет сменить обложку альбома после того как он уже выложен на сайт. Что мне ему сказать?»
  • «Дерек, мы можем принять оплату в форме перевода?»
  • «Дерек, кто-то сделал 2 заказа сегодня и хочет знать, можем ли мы доставить их вместе как один и выплатить ему то, что сэкономим на доставке.»

Было сложно успеть что-то сделать, весь день отвечая на вопросы. Я чуствовал, что могу с тем же успехом просто явиться на работу, усесться на стул в холле и отвечать на вопросы моего персонала, весь рабочий день.

Я достиг предела. Перестал ходить в офис и вырубил телефон. И тогда я понял, что убегаю от проблемы, вместо того чтобы ее решить. Я должен был с этим разобраться или все пропало.

После долгой ночи обдумывания и записывания самонаблюдений я пришел к мысли о делегировании.

Я должен был сделать себя ненужным для функционирования моей компании.

На следующий день, как только я вошел в дверь, кто-то спросил меня: «Дерек, некто, чьи диски мы получили вчера, передумал и хочет, чтобы мы отослали их обратно. Мы уже проделали работу, но он просит вернуть его плату за посреднические услуги, потому что еще не был выложен на сайт.»

На этот раз, вместо того, чтобы просто ответить на вопрос, я созвал всех на минуту.

Я описал ситуацию и вопрос для всех.

Я ответит на вопрос, но, что важнее, я объяснил и логику и философию, на которых он строился.

«Да, верните ему деньги в полном объеме. Для нас это будет небольшой потерей. Важно всегда делать что угодно, чтобы покупатель был счастлив, но в разумных пределах. Небольшой жест, вроде этого, приведет к тому, что он будет рассказывать своим друзьям, какая мы замечательная компания. Всегда помните, что помощь музыкантам — наша главная задача, а прибыль на втором месте. У Вас есть мое разрешение пользоваться этими соображениями при принятии таких решений в дальнейшем. Сделайте так, чтобы каждый, кто имеет с нами дело, уходил с улыбкой.»

Я поспрашивал их, чтобы убедиться, что все поняли мой ответ.

Я попросил одного из них начать руководство, записав туда мой ответ в этой ситуации и филосовию, на которой он базировался.

Потом все вернулись к своей работе.

Через 10 минут — новый вопрос и тот же процесс:

  1. Всех собрать.
  2. Ответить на вопрос и объяснить философию.
  3. Убедиться, что все понимают логику ответа.
  4. Попросить кого-то занести все в руководство.
  5. Дать им понять, что в следующий раз они могут решить это и без меня.

Через 2 месяца вопросов больше не было.

Тогда я показал кому-то, как делат остатки работы, которые все еще были за мной. Как часть этого они должны были записать все в руководство и кому-то еще показать. (Учись, обучая)

Теперь ясовсем не был нужен.

Я начал работать дома, совсем не показываясь в офисе.

Я даже обучил их моему стилю мышления и философии при найме новых сотрудников. Так что двое последних работников были найдены, опрошены, наняты и обучены ими полностью самостоятельно. Они использовали то руководство, чтобы каждый новичек знал нашу философию и историю и мог принимать решения сам.

Я звонил раз в неделю, убедиться что все в порядке. И оно было. У них даже не было вопросов ко мне.

Поскольку моя команда вела весь бизнес, у меня было время его развивать.

Я уехал в Калифорнию, чтобы дать им понять, что весь процесс целиком на их ответственности.

Я все так же работал по 12 часов в сутки, но теперь тратил их на улучшения, оптимизацию и инновации. Мне это нравилось. Это было развлечение, а не работа.

Пока меня не было, моя компания выросла с 1 млн долларов до 20 млн долларов за 3 года.

Есть большая разница между тем, чтобы быть самому сеюе хозяином и быть хозяином собственного дела.

Работ ана себя кажется свободой до тех пор, пока не осознаешь, что если взять отпуск, бизнес развалится.

Чтобы быть настоящим бизнесменом убедитесь, что можете уехать на год, а возвратившись найти свое дело в еще лучшем состоянии, чем когда вы уезжали.

(Если интересно, прочтите книгу Майкла Гербера (Michael Gerber) “E-Myth Revisited” )


Оставить отзыв